2013-07-11
我今天下午分享一下我们所进行的调研，这个调研是在1月份完成的，可能您觉得我能给你提供一个神奇的答案，但是我今天做不到，我可以给你分享很多洞察力，希望通过今天的演讲了解到公司的生产率，这是大规模的调研，它是个主观的调研，就是人们给予自己的观点，包括我们问了关于利润率的问题，当然有些人不一定会说真话，但是从统计学的角度来说，结果还是非常具有说服力的，因为我们有很大的样本。我们认为这是在中国所进行的关于生产率方面规模最大的研究。
首先跟大家分享一下市场环境的概况，第二部分是生产率，公司做了什么来提高生产率？接下来我会花10分钟时间先谈市场概况，然后再花一部分时间来谈生产率。虽然我们做了很多的调研，但是只有3%的受访者说处于亏损情况，前10名后10名差距很大，但中国的公司依旧是盈利的。我们分成了不同的所有制，我们发现外国企业和私营企业之间并没有很大的差距。
我们来看一下数年之前差距是很大的，现在跨国企业比数年前相比盈利较少，而民营盈利较数年以前盈利增加，待会儿我详细再介绍一下。
同时我们从不同领域来看，其实不同的行业之间还是比较平均的，像医疗保健，它要比工业品领域盈利得多，制造业方面有生产率过剩的问题，就出现了很多的常委企业，这是很不好的表现。同时我们也关注了利润率的表现。认为利润率下降的企业是认为利润率上升企业的2倍，可能国有企业利润率不怎么下降，而外资企业觉得利润率下降了很多，可能国有企业是在一个受保护的领域当中运作，但不管怎么说大家都感受到了利润率的压力。
同时，我们再来看一下不同产业的影响，我们做一个简单的总结，那就是如果您更加重视国内的产业，包括公共事业、医疗服务，还有消费产品方面，他们在利率方面表现都比其他公司好，如果以出口导向型企业，或者面临产能过剩他们的利润率就不好了，其实这些都是大家非常明白的道理。
我们发现3/4的企业只能将1/3或是更少的成本增加转嫁给消费者，70%的受访者预计更少的成本上涨可以转嫁给消费者，对大家来说，劳动力成本每年以两位数的速度增加。此外，它会带来什么好处呢？平均来说，我们看到劳动力成本增加至少会增加17%，我们看到其实劳动力成本的增加，再加上中国政府的能源价格体制改革，包括利率市场化以及更加重视环保等等，都会使得更多的公司感受到成本两位数的增长，而且他们不能够将成本转嫁出去，就是为什么现在我们看到好多的公司都面临利润的压力。
还有一个好消息，如果你碰到这样的问题，恐怕大家都是这样的情况，不是只有你一家。这个图也很简单，如果你的利润在不断减少，你就需要提高生产率，但生产率是非常老的词，在中国过去两到三年当中人们对于生产率的重视越来越强。我在和跨国公司CEO谈话的过程中，5、6年前他们不会关注生产率，他们只关注销售，但一切都改变了。
我们看一些数据，我觉得很多的公司他们可能面临更多的是生存。刚刚就是一个简要的介绍，我们看到虽然有利润率，但是利润率还是比较厉害的，这就是为什么生产率的提升提上议程，无论本地企业还是在华企业。
另外就是公司怎么提高生产率？我们确实做了一些工作，你也可以看到这不是完全学术性的研究，但可以看到我们这样的调研，包括全球的调研，可以看到我们当时有30项核心的业务，可以看到他们能够提高公司的业绩。在不同的领域，我们做了成熟度的模型，一方面他们可能是表现很一般的，或者很基础的，另外一点它成熟度很高，有复杂性的原因。我们针对30项的业务来去看这些企业，像那些最成熟的，尤其针对运营和生产率方面是否跟他们的利润率是挂钩的，这是我们的出发点。
我们发现了什么呢？在回馈这一方面千差万别，这也涉及到不同企业，在中国有很多的企业，很多都是本地企业，我们并不是公共关系的专家，但是如果你从中国政府角度去看，你们看到他们的五年计划，你就会考虑是我们要在价值链上往上游去走，当然这很好，但并不是很容易，他们可能影响很大，他们要考虑本地企业基本的生产率，他们也要进行培训。在我的这一块，我们也和本地企业进行自主的服务，我觉得这条路还是很长的，如果想赶上领先企业的运营实践还有很长一段路要走。
这是我们收到的回馈，你可以看到最好的企业和表现最差的企业，基本上在医疗企业差距很大，在过去几年也有很多新进的企业，这也是其中的一个原因之一。
我们看到1700受访的公司，这些本土的企业生产率从运营效率这一块，他们认为虽然是落后的，但差距缩小了，这个数据对我来说是个小惊讶，我们可以看到本地企业它的进步还是很快的。当然，我们也知道现在还有很多本地的企业，他们就生产率方面还是落后很多，你们可能也在这些企业工作，但是我觉得这一块的发现还是非常的有意义。
我们看到这些长尾的效益，我们也看到本土的企业越来越富有竞争性，尤其和在华的企业相比，可以看到我们将利润率做一个模型，针对利润率最高的企业他们能够去做什么？你可以看到最令我们惊讶的一个结论，他们基本上都有全能比较平衡的战略，在这里我用了一个变革，我并不喜欢用这个词，但我们看这些企业，我看到那些利润率最高的企业，我们只是做一些小的变动，针对部门做一些变动，从整体来讲他们是做大的变革，并不是完全打破传统的限制，他们也是采用一些更广泛的企业价值观。
另外一点，我们也可以看到他们也经常去挑战他们自己的商业模式，无论是本土企业还是跨国企业，都是变相管理。还有对他们的管理组织都发生了很大的变化，都得到了一些优化，但并不是很容易的事情。我觉得对于利润率最高的公司，他们对于这些难题都是一个一个来攻破。我的一个客户，是一个很大公司的CEO，他们有一个关于公司各个问题的积累，还有相应的计划和应对方案。
我刚才说的有30项的实践，这是基于企业利润率挂钩之间的调研，在这五个领域他们是和公司和企业利润率直接挂钩。我们就去识别这些事件，我们要看他们的成熟度，在这些领域中有什么样的影响力？可以看到我们在这里并没有数据支持，我们不会直接跟你说你只要把这几个领域做好了，你肯定利润率上升，但是我们可以看到很好的案例，从统计学角度来说他们在这五个领域当中比别的公司做得好。在报告中，我们也有一两个案例，而且也可以去深入探讨，像我们长期的规划和调整，像一个房子有房顶，房顶就是战略规划和协调，我们都做战略的规划，一个成功的企业并不是说你直接在你的公司去做这样的规划，针对于你的部门，针对别的部门，这是我们从咨询的角度来看的。我们可以看到他们将所有的目标一体化，比如说财务目标、绩效目标，这可能也是一个非常好的解决方案，尤其针对于盈利性的增长。
我刚刚也和一些在华大企业的CEO聊，我们可以看到很多大的国际企业是很复杂的，他们进入到了中国以后，可能就会采用不同的业务模式，结果运营模式就会很不好。而且我们可以看到，最起码我们要做基本的运营标准化，我也意识到很多的跨国企业目标就是增长性，他们希望能够有机遇，真正的能够把这一块融合起来，但是我觉得我们看一些大的跨国企业是很复杂的，尤其是在流程中，我们看本地企业在某一个领域做得特别好，如果说这块是他们的强项，然后有相应的计划他们就做得很好。另外一点他们就不是那么的强，你可以看到在我们的领域中有很多本地的企业，他们都很认真地去改革他们的业务模式，然后希望标准化他们的工作流程，使它有更好的增长率，这也并不是很容易控制的。
还有内部控制，这也令我们惊讶，因为它直接和盈利性挂钩。我们也和客户进行一些探讨，他们看内部控制的时候，首先是合规性，他们认为是一个方式，你在这里有一些纪律，这样你就可以保证运营都是合规的，我也和很多企业进行了探讨，这个CEO是一个创始人，他们当时做了很多内部管理和风险管理的过程，他们希望提高这个业务。
另外一点非常有意思，你怎么样能够使用内部控制和风险管理，并且使用机械的方式去运营，我觉得很多中国的企业也意识到了这一点，他们一般有3到5年相应的规划，而且你们也可以看到在这一块他们也经历了很多变化，可能跟他们刚成立的时候已经发生了很明显的变化。
像技术这一块，我们都希望能够有很好的投资回报率，他们会研究财务数据，想要确保回报率，并不是我们投资了多少汇报多少，可能跟你的领域息息相关。你如果看到五个领域，包括我们涉及到点点面面的话，其实它和有利润率的企业是息息相关的，而且大部分的在华企业也都有计划在这五个领域大展伸手。
我们看一下这次做的调研，对中国到底意味着什么？在这里传达着一个简单的信息，首先看中国的政策，你看到宏观的角度，我们希望他们能够达到企业的生产率，政府也起到一定的角色，像亚洲别的国家会有生产率的理事会或者协会，我不知道中国将来会不会这样做？但是中国想要成功的去履行提高盈利，确实要做一系列的工作。那些盈利好的公司到底做了什么？他们并不是一个部门一个部门去提高盈利性，他们整体去提高盈利性，而且是以综合模式去做，在我刚刚讲的五个领域在加强他们的能力。